Resumen

La pandemia y las crisis económicas y políticas están demostrando la importancia de integrar la sociedad en la relación entre el Estado y el sector privado para mejorar la acción gubernamental.

Para superar la crisis, es necesario comprender que la eficacia de las políticas públicas depende de la gobernanza compartida basada en la creación de una cultura de intercambio de conocimientos y soluciones con la sociedad, el sector privado, el tercer sector, el medio académico, las organizaciones internacionales y los países desarrollados y en desarrollo.

Además de una revisión de la literatura sobre inteligencia cultural y gestión del conocimiento, el documento presenta el modelo de Inteligencia Cultural - IC, Inteligencia Gubernamental - IG y Participación Social - SP (CIGISP) para mejorar la eficacia de las políticas públicas. Este modelo muestra que el conocimiento y las soluciones compartidas con la sociedad y con otros países tienen el potencial de cambiar la cultura nacional y, por tanto, reducir la corrupción y aumentar la eficacia de las políticas públicas.

El trabajo concluye que tanto el gobierno como los ciudadanos deben abandonar los intereses de corto plazo, asumiendo papeles de colaboración en la construcción de una sociedad civil educada y madura, y concluye que el modelo del CIGISP es útil para identificar el aprendizaje por comparación con otros valores, crencias y presiones (IC) y, por lo tanto, una mejor calidad de participación social conduce a la mejora del IG.

Palavras-chave: corrupción, inteligencia cultural, distopía, participación popular, gobernanza compartida

A model of Knowledge Management and Cultural Intelligence to improve Social Participation

ABSTRACT

The pandemic and the economic and political crises are demonstrating the importance of integrating society in the relationship between the State and the private sector to improve governmental action.

To overcome the crisis, it is necessary to understand that the effectiveness of public policies depends on Shared Governance based on the creation of a culture of sharing knowledge and solutions with society, the private sector, the third sector, academia, international organizations and developed and evolved countries.

In addition to a review of the literature on cultural intelligence and knowledge management, the paper presents the model of Cultural Intelligence - CI, Governmental Intelligence - GI and Social Participation - SP (CIGISP) to improve the effectiveness of public policies. This model shows that knowledge and solutions shared with society and with other countries have the potential to change the national culture and thus reduce corruption and increase the effectiveness of public policies.

The work concludes that both government and citizens need to abandon short-term interests, assuming collaborative roles in building an educated and mature civil society and concludes that CIGISP model is useful to identify how the learning by comparison with other values, beliefs and assumptions (CI) and therefore a better quality of social participation leads to the improvement of GI.

Keywords: cultural intelligence, Knowledge Management, governmental Intelligence, popular participation, shared governance

Un modelo de inteligencia gubernamental para mejorar la eficacia de las políticas públicas en Brasil.

Dr. Cristiano Trindade De Angelis

1. INTELIGENCIA CULTURAL

La cultura es definida formalmente por Schein (1985) como un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo ha aprendido en la resolución de sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas (Schein, 1985).

Bouchard et al. (2005) realizaron estudios sobre gemelos monocigóticos criados por separado que mostraron que el 70% de la varianza en el CI se asociaba a la variación genética.

Sin embargo, De Barros (2001) señala que la contribución de Kroeber (1949) para ampliar el concepto de cultura se basa en dos hechos: Como los instintos humanos fueron parcialmente compensados por un largo proceso evolutivo, la cultura, más que la herencia genética, determina el comportamiento humano y justifica sus logros.

Hoy en día, es anticuado pensar en una cosa por encima de otra o proponer que los genes son más importantes que la cultura o viceversa. Además, la visión del "instinto" (década de los 40) ya está superada desde hace tiempo y, desde luego, esta afirmación determinista y dicotómica ya no encaja en las ciencias biológicas y médicas del siglo XXI.

Hoy en día está claro que la cultura influye mucho más en las decisiones que la genética y la personalidad.

En tiempos turbulentos (crisis + pandemias + guerras) se hace más evidente el impacto de la cultura en el conocimiento y del conocimiento en la inteligencia. Esto será analizado a lo largo de este trabajo.

La inteligencia cultural, a diferencia de la inteligencia emocional, tiene en cuenta el contexto cultural, por lo que se centra en la colaboración, en la participación interna y externa para aprender de otros valores, creencias, supuestos y tradiciones.

La inteligencia cultural se refiere a un conjunto general de capacidades con relevancia en situaciones caracterizadas por la diversidad cultural. Por tanto, la inteligencia emocional difiere de la inteligencia cultural porque se centra en la capacidad general de percibir y gestionar las emociones sin tener en cuenta el contexto cultural (Ang et al., 2007).

Bucher (2007) concluye que la IC tiene que ver con la conciencia de nuestros valores y los de los demás, y con las relaciones entre los valores, los comportamientos y los antecedentes culturales de las personas, y Rockstuhl et al. (2011) sostienen que la teoría y la investigación sugieren que la IC facilita el vínculo expresivo y muestra el valor de la inteligencia cultural como una competencia de liderazgo crítica en el mundo globalizado de hoy.

La inteligencia cultural se refiere a un conjunto general de habilidades con relevancia en situaciones caracterizadas por la diversidad cultural. Por tanto, la inteligencia emocional difiere de la inteligencia cultural porque se centra en la capacidad general de percibir y gestionar las emociones sin tener en cuenta el contexto cultural (Ang et al., 2007).

Los argumentos teóricos sugieren que los altos ejecutivos con mayor inteligencia cultural son más capaces de escudriñar su entorno en busca de información relevante y precisa y de utilizar esta información de mayor calidad para tomar mejores decisiones y asumir riesgos mejor calculados (Ang et al., 2007).

Una de las razones por las que la IC aumenta el rendimiento laboral es que da lugar a un mejor juicio y toma de decisiones. Un resultado cognitivo importante es el juicio cultural y la toma de decisiones, que se refiere a la calidad de las decisiones relativas a las interacciones interculturales (Ang et al., 2007).

2- La integración de la Gestión del Conocimiento y las Prácticas de Inteligencia Gubernamental

Teece (2000) define el conocimiento como información en contexto, y según Cohen (1998), el "contexto" es una visión más amplia, , un entorno, declaración o cuerpo de información que explica o da sentido a las palabras, ideas o acciones.

Según Davenport y Prusak (2003), el conocimiento es una mezcla fluida de experiencias enmarcadas, valores, información contextual y visión experta que proporciona un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias. El conocimiento se define como información en contexto y es necesario reconocer los diferentes tipos de conocimiento (Stonehouse y Pemberton, 1999).

La información se analiza en el contexto de las normas, criterios y expectativas personales del responsable de la toma de decisiones para convertirse en conocimiento. Por último, el responsable de la toma de decisiones aplica este conocimiento a una situación concreta para crear inteligencia.

Los trabajos de los investigadores, como Choo (1998) y Boisot (1998), sugieren que existen tres tipos de conocimiento: tácito, explícito y cultural.

Rothberg y Erickson (2004) aclaran que el conocimiento se construye socialmente con actividades de colaboración, pero el acceso a este conocimiento no significa el éxito en la toma de decisiones, ya que el conocimiento sin aplicación es inocuo. En resumen, el conocimiento es la base de la inteligencia, ya que la inteligencia es conocimiento en acción para resolver problemas.

Bali, Wickramasinghe y Lehaney (2009) definen la Gestión del Conocimiento - GC como un conjunto de herramientas, técnicas, tácticas y tecnologías diseñadas para aprovechar los activos intangibles de la organización mediante la extracción de datos, información pertinente y conocimiento relevante para facilitar la toma de decisiones. La GC es un conjunto de prácticas orientadas a la interacción entre el conocimiento tácito y el explícito para adquirir y crear nuevas competencias (conocimientos + habilidades + actitudes) que permitan a una organización actuar de forma inteligente (transformar la complejidad en simplicidad significativa) en diferentes entornos (Angelis, 2016).

Las prácticas de Gestión del Conocimiento se agrupan en tres dimensiones como propone Misra (2007): personas, procesos y tecnologías.

En cuanto a las personas, las prácticas más conocidas son: Foros (presenciales o virtuales) / listas de discusión, Educación corporativa, Narrativas, Coaching, Universidad corporativa, Mentoring y Comunidades de práctica o de conocimiento.

En cuanto a las prácticas en el ámbito de la gestión de procesos, las más utilizadas son: Benchmarking interno y externo, Mejores prácticas, Banco de competencias organizativas e individuales, Mapeo o auditoría del conocimiento, Lecciones aprendidas , Sistema de gestión por competencias y Gestión del capital intelectual o activos intangibles.

En cuanto a las prácticas en el área tecnológica, contamos con las siguientes prácticas Gestión electrónica de documentos (GED), Herramientas de colaboración: Portales, internet y extranet, Sistemas de flujo de trabajo, Almacenes de datos, Minería de datos, Gestión de contenidos, Gestión de la relación con el cliente (CRM), Cuadro de mando integral (BSC), Sistema de apoyo a la decisión (DSS), Planificación de recursos empresariales (ERP) e Indicadores clave de rendimiento (KPI).

Para este trabajo, en virtud de tener el enfoque en la calidad de la participación social para aumentar la eficacia de los proyectos de gobierno, las prácticas sugeridas son las lecciones aprendidas tanto interna como externamente, las mejores prácticas que implican la co-producción de políticas públicas y, en particular, para organizar, crear y aplicar el conocimiento colectivo, las Comunidades de Práctica - CoPs.

Oliveira y Villardi (2014) explican que para estimular la formación de CoPs hay que tener en cuenta, como advierten Nicolini, Gherardi y Yanow (2003), que las personas, sus emociones y deseos influyen directamente en las interacciones sociales y en la forma en que se perciben a sí mismas y a los grupos de trabajo. Las personas, según el autor, también están motivadas por la búsqueda del conocimiento como un fin en sí mismo. Sin embargo, Moura (2009) señala que las CoP rara vez han sido estudiadas desde una perspectiva crítica, aunque Lave y Wenger (1998) reconocen la dimensión del poder implicada en las CoP, y Wenger (2000) recomendó no entender las CoP con una visión romántica, porque "Son la cuna del espíritu humano, pero también pueden ser sus prisiones".

Tres elementos caracterizan a una CoP: dominio, comunidad y práctica.

(a) Dominio, una CoP presenta una identidad definida por un conjunto de intereses compartidos, miembros comprometidos que poseen una competencia compartida, aprenden los unos de los otros, destacan y son valorados por esta competencia colectiva, no son sólo un club de amigos;

(b) Comunidad, formar parte de una CoP implica participar y discutir actividades conjuntas, ayudarse mutuamente y compartir información entre los miembros por su interés en el dominio que poseen. Para mantener esto, en las CoP se construyen relaciones que les permiten aprender unos de otros, aunque no trabajen juntos a diario;

(c) La práctica es característica de una CoP porque en ella sus miembros son practicantes y comparten experiencias, historias, herramientas, formas de resolver problemas, es decir, realizan una práctica compartida (Wenger, 2002).

Los nuevos miembros entran en la comunidad a través de su compromiso progresivo, involucrándose en las prácticas colectivas a través de su "participación periférica legítima" (PPL) que perpetúa una CoP a través de la cual los recién llegados aprenden y socializan hasta ser reconocidos gradualmente como miembros de esa comunidad (Gherardi et al., 1998).

La adhesión al entorno de interacción social informal y el compromiso colectivo de las CoP son importantes para construir, transmitir conocimientos y promover el aprendizaje grupal situado (anclado) en la práctica (Nicolini, Gherardi y Yanow, 2003).

Lo mejor de las Comunidades de Práctica - CoP es la implicación y el entendimiento en actividades conjuntas, la ayuda mutua y el crecimiento mutuo. Evidentemente, el intercambio de información y conocimiento (información contextualizada) entre los miembros depende del interés en el dominio que deben tener en la materia. Para formar parte de una CoP es importante tener acceso a una cartilla explicativa sobre el proyecto público-privado que se está discutiendo y a un cuestionario sobre los principales puntos (agendas) a trabajar dentro de las CoPs, separados por temas.

La permanencia en las CoP depende de la construcción de relaciones que permitan a los miembros aprender unos de otros, aunque no trabajen juntos a diario. Sólo entonces la reflexividad, el aprendizaje y la competencia social del grupo se amplían colectivamente, y entonces puede considerarse una Comunidad de Práctica - CoP.

Choo (2002) define la IO como un ciclo continuo de actividades que incluyen la percepción del entorno, el desarrollo de percepciones y la creación de significado a través de la interpretación, utilizando la memoria de la experiencia pasada para actuar sobre las interpretaciones desarrolladas. La IO se refiere a un proceso que convierte los datos en conocimiento y el conocimiento en acción para el beneficio de la organización (Cronquist, 2011).

De Angelis (2013a) considera la IO como la capacidad de una organización para adaptarse, aprender y cambiar en respuesta a las condiciones del entorno mediante el uso de conocimientos pertinentes.

La IO aparece utilizada para referirse a la capacidad de la organización para procesar, interpretar, manejar y acceder a la información de forma intencionada y dirigida a los objetivos organizacionales, aumentando así su adaptabilidad en el entorno (Glynn, 1996: Istudor et al, 2016; Malekzsdeh et al.. 2016). En este sentido, la IO es el resultado de un procesamiento sistemático de la información y el conocimiento disponible internamente en la organización y su entorno externo, utilizado para mejorar la capacidad de la organización para predecir el futuro y adaptarse a los cambios en el entorno (Istudor et at.. 2016: Malekzadeh et al., 2016).

La OI es la capacidad de una organización de desarrollar un comportamiento eficiente para garantizar una reacción adecuada a las dinámicas e incertidumbres presentes en el entorno, determinando así su capacidad de crear y temporalizar el conocimiento de forma estratégica para adaptarse al entorno del mercado (Istudor el al. 2014: González y García-Muina, 2016; Istudor et al. 2016, Malekzadeh et al., 2016).

Esta definición considera que la IO es adaptativa y un resultado social (Glynn 1996: Yaghoubi et at., 2011), es decir, se modifica según las condiciones del entorno (internas y externas), para resolver los problemas, cumpliendo los objetivos definidos y respondiendo adecuadamente a los retos del entorno (Glynn, 1996)".

La IO influye en algunos comportamientos considerados socialmente aceptados, como las buenas relaciones del individuo con sus compañeros de trabajo y su familia, por lo que se considera una capacidad importante para el entorno laboral (Keshtepar & Zare, 2016).

Las prácticas de Inteligencia Organizacional - OI - se utilizan para mejorar la interpretación y síntesis del conocimiento generado: análisis de expertos, sistemas inteligentes y técnicas avanzadas, como la hipótesis competitiva y la modelización mediante ecuaciones estructurales. Las herramientas de IO combinan una mezcla de elementos sociotécnicos procedentes de (a) evaluaciones subjetivas del debate en línea dirigidas por facilitadores y expertos en la materia con (b) información en tiempo real procedente de la extracción de datos y el análisis semántico del debate en línea. Las herramientas de IO contribuyen a profundos cambios estructurales y transformaciones en el clima social, la cultura de colaboración y el papel de la inteligencia colectiva interna (Chauvel et al., 2011). La idea detrás de las herramientas de IO es transformar los modelos de crowdsourcing que aplican la "sabiduría de las multitudes" a la "sabiduría de los expertos" para resolver problemas complejos.

Staskeviciute y Ciutiene (2008) señalan que en la literatura científica es posible encontrar diferentes conceptos de OI, pero todos ellos están limitados por la misma característica: la capacidad de la organización para adaptarse al entorno y a la GC.

A pesar del atractivo intuitivo de que los conceptos de GC y OI son complementarios e interdependientes, esta relación ha recibido relativamente poca atención en la literatura. Para Halal y Kull (1998), la OI es una función de cinco subsistemas cognitivos: la estructura organizativa; la cultura organizativa; las relaciones con las partes interesadas; los procesos estratégicos; y la GC. Liebowitz (2001) subraya que la gestión activa del conocimiento es fundamental para permitir la mejora del rendimiento organizativo, la resolución de problemas y la toma de decisiones.

Basándose en estas perspectivas, se puede concluir que la GC proporciona métodos para identificar, almacenar, compartir y crear conocimiento, mientras que la IO integra, analiza e interpreta este conocimiento para la toma de decisiones y la resolución de problemas.

Como yuxtaposición entre la GC y la IO, la IO y la Inteligencia Gubernamental - IG comparten raíces comunes. El estudio de la IO en el ámbito político se conoce como IG.

A pesar de esta herencia intelectual y práctica compartida, los trabajos sobre inteligencia organizativa e inteligencia gubernamental se han desarrollado por separado, con una interacción sorprendentemente escasa. Solo recientemente los estudiosos de la estrategia organizacional han comenzado a comprometerse más sustancialmente con la literatura de Inteligencia Gubernamental (Munro, 2010; Kornberger, 2013; Mackay y Zundel, 2017; Kornberger y Engberg-Pedersen, 2019).

Kornberger y Vaara (2021), al profundizar en las intersecciones de la investigación de la Inteligencia organizacional y la Inteligencia Gubernamental, buscan abrir vías para un mayor diálogo entre la inteligencia gubernamental y la organizacional.

La Inteligencia Gubernamental tiene una larga tradición de pensar en la estrategia como compromiso y, por lo tanto, este cuerpo de literatura nos ha ayudado a capturar aspectos del trabajo de estrategia que son difíciles de conceptualizar - o incluso aceptar - en nuestro pensamiento convencional sobre la inteligencia organizacional.

En particular, las prácticas de compromiso no son necesariamente competitivas, sino que también pueden ser colaborativas o cooperativas: lo que comparten las prácticas de compromiso es un enfoque para influir en los actores externos y en sus intenciones, decisiones y acciones con el objetivo de que se unan a los propios diseños, abandonen sus propias agendas o cambien su curso de acción.

El compromiso tiene una gran intersección con la sabiduría, que es incluso superior a la inteligencia, en este caso, la gubernamental.

Según McKee y Barber (1999), la sabiduría se "gana a pulso con el compromiso con la vida" (p. 151) y, por tanto, se obtiene a través de la experiencia. Se dice que las experiencias que exigen la aplicación de la sabiduría y que contribuyen a su generación incluyen las respuestas a cuestiones fundamentales de la vida (Smith y Baltes, 1990), la confrontación de situaciones desafiantes (Smith y Baltes, 1990), el enfrentamiento de la incertidumbre (Brugman, 2000), etc.

Según Elangovan y Suddaby (2020) la sabiduría es una forma de acercarse al mundo y actuar en él a través de una orientación holística en la emisión de juicios en situaciones complejas y ambiguas.

Houck y Gamette (2019) consideran la sabiduría, una comprensión elevada donde la "comprensión" es una apreciación del "por qué": La sabiduría puede aumentar la eficacia, añadiendo valor a través del juicio ("lo correcto"). La sabiduría utiliza el conocimiento en beneficio del propósito más amplio, el bien mayor.

Esta conclusión, junto con la capacidad de crear fuertes vínculos, es una clara demostración de sabiduría.

Compartir el conocimiento y el poder, abrir el proceso de toma de decisiones y fomentar nuevas relaciones y asociaciones son los cimientos de la inteligencia gubernamental.

Los elementos de la inteligencia son la predicción, la estrategia y la acción (Rothberg y Erickson, 2004). Por lo tanto, la estrategia no es un comportamiento de acción, sino un efecto de la predicción realizada.

La estrategia es un efecto, una relación entre una acción específica y el cumplimiento de un propósito o una meta. El locus de la estrategia es el puente que une la táctica con la política a través del efecto (Kornberger y Vaara, 2021).

La táctica agudiza el enfoque de la Inteligencia Gubernamental en entornos híbridos y disruptivos: amplía sus puntos de anclaje estructurales para aprovechar la cognición distribuida, la inteligencia colectiva y la acción colectiva descentralizada.

Además de este importante equilibrio entre la creación (KM) y la aplicación del conocimiento (GI), y por supuesto mejores condiciones para ello (CI), es fundamental entender cómo construir esta acción colectiva (gobierno compartido), tema de la siguiente sección.

3. La gobernanza compartida y el nuevo servicio público (NPS)

La gobernanza compartida cambia la situación actual de dependencia de la comunidad con respecto al gobierno por una situación ideal de corresponsabilidad y ciudadanía en el desarrollo de acciones para mejorar las condiciones de vida de la comunidad y proporcionar una mayor eficacia de las políticas públicas.

La innovación social sería una gran solución para construir una población más educada, capaz de resolver sus propios problemas. Este tipo de innovación es una nueva forma de pensar y crear políticas públicas, a partir del ensayo de nuevos arreglos institucionales participativos e integrados con los supuestos de la descentralización, el control social y la participación de la sociedad civil y las empresas en la búsqueda del capital social, el elemento aglutinador de la sociedad contemporánea.

Además, el compromiso cívico tiene un enorme potencial de transformación en el desarrollo de las personas como seres humanos. Entre los resultados del proceso de colaboración están el desarrollo humano, el beneficio social y la eficacia de las acciones.

El gobierno federal podría crear un fondo y un Centro de Investigación en Innovación Social para cambiar la forma de diseñar y evaluar los programas sociales. El Fondo Social constaría de dinero público, así como de inversión privada y filantrópica para las ideas seleccionadas de los emprendedores sociales con el fin de ayudar a sacar a la gente de la pobreza, haciendo especial hincapié en la responsabilidad personal. El gobierno recompensaría las innovaciones verdaderamente útiles para reducir la desigualdad social.

Un ejemplo es el Banco de Innovación Social creado en Lisboa, Portugal. Este banco suma 27 instituciones, organizaciones y empresas públicas y privadas que invierten sus activos en promover la innovación social. Entre otras, una de las iniciativas de este banco es promover modelos y planes innovadores de gobernanza compartida, animando a los ciudadanos a participar y cooperar activamente en la puesta en marcha de soluciones innovadoras y sostenibles a los problemas, necesidades y retos de la sociedad.

La adopción de procedimientos para involucrar a los ciudadanos en el gobierno busca una mayor legitimidad y apoyo a las acciones, así como el conocimiento adicional de que el gobierno no tiene que dar respuestas a las crecientes demandas sociales. Las organizaciones públicas no están diseñadas ni estructuradas para hacer frente a la complejidad del mundo contemporáneo (Bourgon, 2009). Por lo tanto, es esencial crear mecanismos para captar el conocimiento colectivo, preparar a los expertos y a los facilitadores para transformar el conocimiento relevante en inteligencia práctica.

Compartir el conocimiento y el poder, abrir el proceso de toma de decisiones y fomentar nuevas relaciones y asociaciones son los cimientos de la inteligencia gubernamental.

El desafío de coordinar tantos actores, organizaciones, intereses, alternativas, proyectos políticos y decisiones es enorme para los gobernantes (Ferrarezi & Oliveira, 2011), porque cada vez más los gobiernos necesitan trabajar con más actores, compartiendo responsabilidades, riesgos y poder para lograr resultados.

La consulta efectiva de los actores en la formulación e implementación de las políticas públicas es más importante que el poder de los líderes del proyecto, porque sólo con la inteligencia colectiva de ellos es posible conciliar la eficiencia (minimizar los costos) con la eficacia (maximizar los resultados positivos y sostenibles).

La inteligencia colectiva puede poner en marcha un proyecto gastando el mínimo de recursos (eficiencia), obteniendo resultados más eficaces al comprobar la necesidad y oportunidad de una acción (ex/ante) y la medida en que el resultado generó un beneficio sostenible para la población (ex/post).

Parece intuir la conexión entre planificación y participación, ya que el conocimiento adecuado de los problemas a enfrentar (diagnóstico) y la definición de estrategias correctivas y caminos viables (proposición) suelen producirse mejor cuando los diferentes actores involucrados en dichos problemas participan en el proceso, aportando información y conocimiento desde sus diferentes perspectivas.

La proliferación de nuevas formas de gobernanza es una adaptación de los sistemas político-administrativos a la diversidad, complejidad y dinámica de la sociedad contemporánea. El resultado es una sociedad con mayor número de actores ejerciendo influencia y con un mayor número de interacciones entre los representantes de los distintos intereses sociales.

La participación popular puede ser el elemento constitutivo de una noción renovada de desarrollo sostenible. Según Sen (2000), el desarrollo de una sociedad puede medirse por las libertades de que gozan sus miembros. Una de las funciones de la libertad se refiere a la condición del individuo para llevar a cabo el desarrollo, cuya aplicación se traduciría en la capacidad de la persona para influir y participar en las cuestiones sociales (Sen, 2000).

Según Frey (2004), el proceso de colaboración se basa en un trípode de acciones en las áreas de (1) movilización, (2) concienciación/participación y (3) desarrollo de proyectos y actividades comunitarias para hacer efectivos los principios de empoderamiento, seguridad y participación.

La política activa del gobierno debe crear un entorno favorable y establecer un conjunto de reglas, normas y leyes capaces de dar sostenibilidad a las prácticas participativas, así como herramientas para aplicar los conocimientos generados tras un proceso de revisión.

Scherer-Warren (2012) señalan que las conferencias de políticas públicas son espacios potenciales de inteligencia colectiva, en los que el Estado y la sociedad se movilizan para evaluar políticas y prácticas y producir directrices y propuestas que se incorporan a la agenda gubernamental. También son contextos para el desarrollo de redes y la participación de la sociedad civil en nuevas formas de gobernanza.

Del lado del gobierno, existe el mito de que la sociedad no está preparada para participar como protagonista de las políticas públicas, porque gran parte del gobierno ve a la sociedad como un elemento que complica la toma de decisiones cuando no entiende el contexto del problema o cuando se enfrenta a intereses políticos.

En la construcción de políticas de participación popular es primordial señalar tres grandes retos:

i crear una cultura de intercambio de conocimientos dentro y fuera de la administración pública para la co-creación e implementación de políticas, programas, proyectos y actividades.

ii fomentar y facilitar una expresión concisa y organizada en el debate en línea.

iii el uso de herramientas/sistemas inteligentes y expertos para transformar la información en conocimiento (contexto) y luego en inteligencia (aplicación).El reconocimiento de la importancia de la participación activa por parte de los ciudadanos, el sector privado y los funcionarios para la creación de nuevos conocimientos, así como los sistemas inteligentes y los expertos para facilitar/guiar la colaboración y analizar este nuevo conocimiento generado deben ser la base de un nuevo modelo de gobernanza.

Los retos para el avance de la gobernanza compartida son

1 Identificar, sistematizar y reflexionar sobre los resultados desastrosos del gobierno centralizado y sensibilizar al gobierno y a los funcionarios públicos sobre la importancia y la dinámica de la gobernanza compartida.

2 Crear un modelo de gobernanza que se caracterice por la participación del gobierno, las empresas privadas y la sociedad civil en las decisiones.

3 Crear redes de gobernanza separadas por temas con la participación de los agentes involucrados en su elaboración y ejecución de políticas públicas.

4 Participación de los funcionarios públicos responsables de los programas en discusión como facilitadores y motivadores de la construcción del conocimiento colectivo.

5 Institucionalizar la práctica de la planificación de largo plazo (cómo hacer) y de la gestión (cómo analizar y mejorar), a partir de la elaboración de una estrategia (qué y por qué hacer).

6 Continuar con los buenos proyectos y programas, independientemente del gestor de turno.

7 Fomentar el compromiso de los ciudadanos en la participación del desarrollo y aplicación de las políticas públicas.

8 Permitir que las personas accedan de forma relativamente igualitaria a los mecanismos de participación popular y control social.

9 Utilizar de forma intensiva las nuevas tecnologías de la información y la comunicación sin dejar de lado el perfeccionamiento y la formación de los funcionarios.

10 La gobernanza compartida aporta nuevos conocimientos al proceso de toma de decisiones, aumentando potencialmente la eficacia de la acción gubernamental en términos de innovación social.

Los supuestos de innovación social, descentralización, control social y participación social dependen de la creación por parte del gobierno de herramientas modernas de recogida y aplicación del conocimiento colectivo.

El modelo actual de Administración Pública acaba generando una avalancha de información, subestimación del capital humano, dificultad en la utilización del conocimiento colectivo, falta de resultados efectivos y pérdida de enfoque. De hecho, las organizaciones públicas pasan por una fase de "entusiasmo tecnológico".

Denhardt y Denhardt (2003) sostienen que en el modelo del Nuevo Servicio Público (NPS) no pueden perderse valores como la eficiencia y la productividad, sino que deben situarse en el contexto más amplio de la democracia, la comunidad y el interés público. El interés público está mejor servido por los funcionarios y los ciudadanos comprometidos a hacer importantes contribuciones a la sociedad.

Necesitamos un sentido renovado de la comunidad y es el gobierno el que puede desempeñar un papel importante y fundamental en esto, facilitando y apoyando las relaciones entre los ciudadanos y sus comunidades a través de cooperativas, por ejemplo.

Por lo tanto, el enfoque pragmático de la reforma administrativa es construir instituciones formales e informales que induzcan a los agentes a comportamientos cooperativos.

La NPS está determinada por la sustitución de la eficiencia técnica y los fines del mercado por la práctica de la coproducción de políticas.

Según Denhardt (2007), los principios básicos del modelo NPS son

1. Servir a los ciudadanos, no a los consumidores: al considerar el servicio público como una extensión de la ciudadanía, tanto el gobierno como los ciudadanos deben abandonar los intereses de corto plazo, asumiendo roles de colaboración en la construcción de una sociedad civil educada y madura.

2. Perseguir los intereses públicos: en el SPN el administrador es simplemente el árbitro del interés público.

3. Dar más valor a la ciudadanía y al servicio público que a su visión empresarial: los administradores públicos trabajan dentro de complejas redes políticas

4. Pensar estratégicamente y actuar democráticamente: las políticas y los procesos deben desarrollarse a través de procesos de colaboración, de modo que los ciudadanos puedan participar en el proceso de elaboración de las políticas públicas en lugar de buscar únicamente la satisfacción de sus demandas a corto plazo.

5. Reconocer que la rendición de cuentas no es sencilla: la rendición de cuentas en el servicio público es lo que comprende el equilibrio entre normas y responsabilidades que presupone cuestiones morales, derecho público e interés público. Así, los administradores públicos deben corresponder a las normas, valores y preferencias del complejo sistema de gobernanza pública compartida.

6. Servir en lugar de dirigir: los funcionarios deben utilizar un liderazgo basado en valores para ayudar a los ciudadanos a articular y satisfacer sus intereses compartidos. Deben compartir el poder y liderar con compromiso, integridad, respeto y empoderamiento.

7. Valorar a las personas, no sólo la productividad: Las organizaciones públicas tienen más posibilidades de tener éxito si funcionan mediante procesos de colaboración y liderazgo compartido basados en el respeto a las personas. El respeto a las personas se adquiere desde la propia socialización que proporciona la gobernanza compartida y la consiguiente búsqueda de la eficacia desde el punto de vista del beneficiario de los proyectos públicos.

La adopción de la NPM requiere un intenso diálogo entre todos los niveles de una organización, pero sólo se producirá si es fomentado por los líderes a través de prácticas de gestión del conocimiento, en particular la tutoría, las lecciones aprendidas y las comunidades de práctica en la búsqueda de un lenguaje común y de un ajuste y crecimiento mutuos.

Algunas estrategias para alcanzar un lenguaje común y un crecimiento mutuo son:

-Crear subgrupos con diferentes líderes que trabajen en el mismo problema y compartan las soluciones con todos los grupos, facilitando la valoración crítica.

-Invitar a expertos externos para que observen e intervengan en los debates.

El Nuevo Servicio Público - NPS (Denhardt y Denhardt, 2003) es una buena estructura entre el gobierno y la sociedad y motiva también al sector privado a cambiar hacia este modelo de colaboración para alcanzar el objetivo (la sociedad).

4. Un modelo de Inteligencia Cultural, Participación Social e Inteligencia Gubernamental con el apoyo de la GC y la NPS

La participación y el control social son los principales elementos de un gobierno compartido entre el Estado y la sociedad para mejorar la eficacia de las políticas públicas. El gobierno compartido genera conocimiento relevante y el gobierno debe organizar, transferir y utilizar esa contribución. El conocimiento colectivo tiene el potencial de cambiar los valores, las creencias y los supuestos de los actores públicos, especialmente cuando se suma al aprendizaje de otros países y culturas.

La figura 1 muestra el modelo de Inteligencia Cultural - IC, Inteligencia Gubernamental - IG y Participación Social - PS (CIGISP) para mejorar la eficacia de las políticas públicas.

Figura 1: El modelo CIGISP (elaboración propia)

Este estudio utiliza la metodología de la triangulación para demostrar la relación entre los constructos.

La triangulación es un método utilizado para aumentar la credibilidad y la validez de los resultados de la investigación (Cohen et al., 2000)

También ayuda a refutar cuando un conjunto de datos invalida una suposición generada por otro. Puede ayudar a confirmar una hipótesis cuando un conjunto de hallazgos confirma otro conjunto (Noble y Heale, 2019). Por último, la triangulación puede ayudar a explicar los resultados de un estudio (Carvalho & White, 1997)

Un aspecto central de la triangulación es la noción de que los métodos que conducen a los mismos resultados dan más confianza en los hallazgos de la investigación (Rothbauer, 2008).

Varios autores demuestran el impacto, o mejor, el apoyo de la GC (creación, organización y puesta en común del conocimiento) en La inteligencia cultural (aprendizaje por comparación con otras culturas) y 2. La participación social (contribución de la sociedad a los proyectos y programas públicos).

La GC en la IC

Según (Ang et al., 2017) las personas con un alto nivel de Inteligencia Cultural son capaces de escanear el entorno en busca de información relevante y precisa y utilizar esta información de mayor calidad contextualizada (conocimiento) para tomar mejores decisiones, y asumir riesgos mejor calculados (inteligencia).

La GC en la SP

Davel y Silva (2017) encontraron que al participar en contextos de aprendizaje, las personas dialogan, negocian significados basados en sus experiencias profesionales y cotidianas, dinamizan sus procesos de reflexión individual y contribuyen a la reflexión de los demás. Así, la reflexividad grupal, el aprendizaje y la competencia social se extienden colectivamente y pueden constituir comunidades de práctica (CoP) en las organizaciones ( Davel & Silva, 2007).

El modelo NPS también es importante para que florezca la participación social, sin embargo en la apertura de espacios para ello. Otros investigadores apoyan esta conclusión.

El NPS en el SP

Según Denhardt (2007) bajo el modelo NPS el sector público da más valor a la ciudadanía y al servicio público que a su visión empresarial: los administradores públicos trabajan dentro de complejas redes políticas y su trabajo debe involucrar a los ciudadanos en el desarrollo de las políticas públicas, lo que da forma a la política y construye ciudadanía.

La inteligencia cultural es la herramienta clave para alcanzar la madurez a través de involucrarse con diferentes valores, creencias y supuestos y aprender por comparación con otras culturas. La Inteligencia Cultural - IC impacta en la Participación Social - PS, en particular cuando la sociedad civil aprende con ciudadanos más colaborativos. La IC también impacta en la Inteligencia Gubernamental - IG en el momento en que el gobierno junto con la administración pública se dan cuenta de la necesidad de una participación social cualificada y organizada para alcanzar mayores niveles de eficacia, lo que muestra el impacto, o mejor, la contribución de la SP en la mejora de la IG.

Los estudiosos han estudiado estas relaciones.

La IC en la SP

Es primordial destacar que De Vita (2001), Kennedy (2002) y Tweed y Ledman (2002) sugirieron que, al influir en la forma en que los individuos perciben, organizan y procesan la información, en la forma en que se comunican con los demás y en la forma en que entienden, organizan y generan conocimientos y resuelven problemas, la cultura está inextricablemente limitada a los enfoques y preferencias de aprendizaje.

La IC en la IG

Rockstuhl et al. (2011) sostiene que la teoría y la investigación sugieren que la IC facilita la vinculación expresiva y muestra el valor de la inteligencia cultural como una competencia de liderazgo crítica en el mundo globalizado de hoy.

En el mismo sentido, Akgun et at. (2007) sostienen que la IO, es decir, la IG en el nivel macro, es una actividad cotidiana que se distribuye cognitivamente y se demuestra mediante el comportamiento de las personas, su cultura y sus rutinas organizativas.

SP en GI

Tapscott et al. (2008) destacan que estamos en una época en la que el poder, la autoridad del gobierno y la legitimidad de las políticas públicas dependerán aún más de la democracia interactiva. Por lo tanto, el valor público ya no lo proporciona sólo el gobierno, sino la colaboración.

El modelo CIGISP muestra que el conocimiento colectivo por la participación social genera una nueva conciencia en relación con la supremacía del interés público.

Compartir la gobernanza con el gobierno, la sociedad, el mercado y otros países es primordial para mejorar la eficacia de los proyectos públicos.

El modelo proporciona la base para desarrollar la responsabilidad social de las empresas mediante el intercambio de conocimientos y experiencias, que es potencialmente inteligente.

El objetivo de este modelo es proporcionar una estrategia para mejorar la calidad de la participación social abriendo el proceso de creación de conocimiento y toma de decisiones. Los actores internos también deben pasar por un proceso de aprendizaje con otras culturas, lo cual es fundamental en un mundo cada vez más globalizado y complejo.

Queda claro al analizar el modelo CIGISP que las prácticas de GC facilitan tanto la obtención de aprendizajes por comparación con otras culturas (inteligencia cultural), como la propia participación social (organiza y crea conocimiento colectivo), que también recibe el aporte directo de la inteligencia cultural.

Es importante señalar que todo esto se ve facilitado en gran medida por el modelo NPS, que busca precisamente esta gobernanza compartida, que tiene como objetivo, si es facilitado por las prácticas de la inteligencia organizacional (en el nivel macro llamado Inteligencia Gubernamental), en particular la motivación y el análisis de las CoP por expertos en los temas en discusión (grupos de discusión sobre temas que impactan directamente en la sociedad).

5. Conclusiones

El modelo propuesto en este trabajo, el modelo CIGISP, considera que la distinción entre política (gobierno) y técnica (administración pública) sólo se suavizaría si se evoca la descentralización del conocimiento y del poder de decisión a través de la participación de la sociedad y de los propios burócratas en el diseño de las políticas públicas. Es la reforma administrativa, con una vertiente social (gobernanza compartida), la que impulsa el fin de la cultura política de intercambio de cargos por apoyos, y no al revés.

Como una de las respuestas a la crisis económica y de confianza, el espacio público pasa a identificarse más con la sociedad y menos con el Estado. Estamos evolucionando de Hobbes (soberanía del Estado) a Locke y Rousseau (soberanía popular). Gobernar con la sociedad, en lugar de gobernar la sociedad, hace que el beneficiario pueda contribuir al desarrollo de la estrategia, la planificación y la gestión de diversos programas y proyectos, mejorando la calidad del gasto y la acción pública. La participación ciudadana y el establecimiento de alianzas ayudan a la transformación de una cultura de desconfianza a corto plazo a una cultura de colaboración a largo plazo.

El Estado debe comprender que la participación y el control social tienen en cuenta las cuestiones de poder y los intereses divergentes en cualquier proyecto público.

A partir de esta comprensión, el Estado debe abrirse al conocimiento de la sociedad y de los demás países para ganar la confianza y la crisis económica derivada del aislamiento y del mantenimiento de la política del statu quo.

Como se discute en este artículo, la crisis es una oportunidad para revisar creencias, valores, supuestos y comportamientos en busca de mejores resultados. El lado destructivo del oficialismo condujo a crisis económicas, sociales, morales y otras formas derivadas de la madre de todas las crisis, las crisis de percepción. El modelo del CIGISP demostró que el intercambio de conocimientos entre el Estado y la sociedad, alimentado por el aprendizaje de otros países, puede cambiar el enfoque de la acción gubernamental para la supremacía del interés público y la eficacia de las políticas públicas, lo que reduce automáticamente la corrupción.

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